吉田　克夫

プロフィール

【キャリア略歴】
１９７２年４月、大手精密機器メーカ入社、以後同社にてものつくり畑一筋従事　　　　　　
１９８７年４月製造部課長、１９９５年４月検査部次長、１９９８年１０月技術購買部門次長歴任。
２００８年４月から２０１０年９月まで生産関連会社派遣。生産部門副センター長として工場改革に従事。
２０１０年１０月に海外仕入先様ものつくり体質立て直しを目的に帰任（海外仕入れ先様生産革新）
２０１５年４月にものつくり塾が設立され、塾長に就任し若手育成に努めた（ものつくり技能伝承）
２０１８年１月に大手精密機器メーカ退社。
２０１８年５月よりフリーランスコンサルタントとして、中小企業のものつくりサポートに従事している。

【キャリア概要】
「製造部課長時」：新機種立ち上げ及び量産（新機８機種立ち上げ、部下200名超え職場のマネージメント）
「検査次長時」　：主要５０社への品質保証システム導入及び源流保証活動展開（品質保証認定制度）
「技術部門購買部門次長時」：国内外生産拠点及び仕入先様生産革新
　　　　　　　　・国内50社 (日本全国）　
　　　　　　　　・中国30社（香港、深セン、上海、蘇州、広州）　
　　　　　　　　・タイ20社　(タイ全域　）
　　　　　　　　・欧州、北米7社（アメリカ、イギリス、フランス、ドイツ、オーストリア）
　　　　　　　　＜対象業種＞（Assy、モールド、プレス、バネ、ミラー、ハーネス、切削、ゴム等）
「関連会社派遣時」：新規事業用新棟建設に対し、約８ケ月で既存工場内にスペースを確保し新棟建設不要と
　　　　　　　　　　した。活動は、日経ビジネス、日本工業新聞、工場管理等多くの取材を受け掲載され、
　　　　　　　　　　IE協会、名古屋経営協会等多数の講演要請にも応えた。
「帰任後」　　　：帰任後特命プロジェクト（アジア仕入先の生産革新）リーダとしてその任にあたる。
「定年再雇用時」：海外取引先様体質強化システム構築と支援（専任テーマ）に従事
「ものつくり塾塾長時」：国内関連会社若手へのものつくり伝授を目的に塾が開講され塾長を務めた。
「フリーランスコンサル・・現在」
　　　　　　　　：現役時代１００社以上の生産革新実績値をベースに、中小企業コンサル実施中

講演テーマ

【活きた現場は企業（社員）を変える（活きた現場つくりを通じ、私たちと会社は変わった、変われた）】

活きた現場とは・・！　現場が活きるとどうなる！
ここでは、５Ｓから、見える化、そして生産革新へと繋げ、現場と社員が活き返り、自らの力で体質強化、会社変革へと繋げた一連のプロセスと、社員の活き活き事例を紹介させていただく。本テーマは、講師自らが企業の現場に入り込み、手を汚し、国内外１００社以上の企業に対し、企業体質強化、社員の行動改革を図ってきた事実に基ずく内容となっている。講演後、目からうろこが・・との声をお聞きする。本テーマを通じ、ぜひわくわくするものつくり体験をしていただきたい。

【清流化活動で実態がが明らかになった時会社は青ざめた（突きつけられたショックからの立ち直り）】

材料から製品まで、停滞することなく加工が次々に施される流れ生産は、川の流れにたとえることができる。全体の乱れた流れを"乱流"と呼び、これを整えて"整流"とする。しかし、この流れの中に不良やダンゴが混じっている場合、これを"濁流"といい、不良の流れない、ダンゴにならない仕組みをつけた清らかな流れにする。これを"清流"と呼ぶ。このように物の流れはサラサラ流れる清い川であればよい。殆どの中小企業様はこのような状態には無く（濁流状態）その結果多くの生産ロスが発生していた。この状態を、幾つかのツールを用いて解決に導いたプロセスと具体的事例を紹介させて頂く。今まで気づかなかった多くの問題点に唖然（青ざめる）とされる経営者に何度もお会いさせて頂いた。

【見える化は見えた後が本当の勝負（うわべの見える化はやめたほうが良い）】

ムダの改善は、まずはムダを見えるようする事。みえるムダは５S活動で改善すれば良い。見えないムダはデータを取り見えるようにすれば良い。見れないムダは見れるように工夫すれば良い。ここでは見えないムダを見えるようにするためのデータとデータのとり方。見れないムダを見えるようにするための方法（工夫）について説明する。一番の課題は見えたあとのアプローチである。見えた後の改善とその成果についても、多くの事例を用いて説明する。見えない無駄が、経営を圧迫している。逆に無駄を見えるようにすれば社員が変わり、業績貢献に繋がる。これらの事実を肌で感じて頂きたい。
　　　　　　　　　　　・・・見える化は見えた後が本当の勝負なのである・・・

【仕入れ先様との共同改革活動によるWinWinの強化　（ビジネスパートナーとの心からの信頼関係構築）】

メーカーのQCDは仕入先様力量によって決定すると言っても過言ではない。だが仕入先様自らの努力で顧客要求に応えることは困難である（経験値より）。本テーマは社内に仕入先様支援専門部隊を形成し、国内外１００社以上、２０年間以上に渡って培ってきた、仕入先様自立化（強靭化）までのサポートプロセスを報告させて頂く。報告ポイントを下記に記す。
・独自支援システム（グローバル源流保証活動）と活動を支える支援部隊
・仕入先レベルアップ（技術と人材）と成果に導く多様なツールと仕掛け
・グローバル的改善内容と事例（日本、中国、タイ、）
・WinWinに導くメーカーと仕入先様のコミュニケーション作戦
・東南アジア支援活動から見えた、日本ものつくりの危機と対応

【品質体質評価による、ものつくり弱点の克服（体質とは「組織などがもつ、性質や特徴」→ここを紐解き変える）】

企業の体質を図る評価シート、システム等は良く目にするが、あるべき姿を追求するあまり、現実にそぐわないとの声も良く聞く。本テーマは諸問題の分析と整理から生まれた専用ツール活用により、本質的問題点をクローズアップできる事を説明している（ex 品質に対するトップの姿勢　品質に対する管理監督者、作業者の姿勢等々）併せて可視化された問題点に対し、具体的改善方法までの説明も行っている。評価レベルは１０段階評価になっており、レベル１０は新機種生産準備から量産維持まですべてに対し自己完結に導くレベルであると定義している。本システムは、資材戦略とも連携しており、評価結果が合格レベルに達しないと新機種発注が掛からない（仕事が出ない）この関わり（システム）についても説明している。

【生産現場における改善責任者及びキーマン育成の秘訣（現場キーマンの生甲斐、遣り甲斐の見つけ方）】

現場の改善スピードと質は、改善担当者（キーマン）のレベルのよって大きく変わる。山本五十六の名言の中に「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。」と言う言葉がある。この言葉を実践してきたのが、本セミナーでの紹介プロセス及び事例である。現場教育で良くOJTと言う言葉が使われる。でもOJTの定義（実務を体験させながら仕事を覚えてもらう）を勘違いし現場でやらせっぱなし状態にしている場面にでくわす。ここでは、改善責任者から後継者(キーマン）への伝承を適時評価を入れながら、確実に育っていく様子を実感していただく。

【なぜなぜ分析と問題解決の理解と効果的使い分け】

なぜなぜ分析も問題解決手法も良く聞く言葉である。でも違いについて理解されている方は少なく、企業や場面によって定義も変わって来るようである。ここでは、多少時間を費やしてでも事実を整理しながら、プロセス改善に導くまでをなぜなぜ分析と定義し、短期間で原因を見つけ、再発防止に導くまでを問題解決手法と定義している。ここでは、それぞれの手法を用いて困難な問題を解明解決してきた内容を、具体的事例を用いて説明する。両手法共にマスターするまでには、基本的教育（訓練）を必要とするが、自立までの訓練プロセス等についての説明も行う。直近の課題は再発防止のスピードアップであると認識している。特に再発防止に有効な問題解決手法については、深く説明して行く。

【ムリなく守れる４M変更管理とムリなく守れる日常管理（現場における管理方法の工夫）】

標準関係で４M変更管理程充実した標準は見当たらない。逆に標準遵守度で見ると４M変更管理程遵守されていないルールも珍しい(現場診断結果より）メーカは、仕入先様に対し細かな要求がなされ、仕入先様はメーカ要求に応えるべく為に、実力以上のルールを作成し、結果として遵守出来ていない。日常管理もしかりである。問題が発生する都度チエックシートやチエック項目が増え管理の煩雑化を招いている。ここではメーカ側の４M変更、日常管理要求に対し仕入先様の悩みの現状と現状打破の為の多くの工夫と改善事例について紹介する。要求側（メーカ）は受けて側仕入れ先様）の苦悩を理解し、要求内容を遵守していただく為のサポートの在り方、受け手側（仕入れ先様）は要求側（メーカ）に応えるべく為の精度を保ちながら、業務の簡素化改善のヒントになれば幸いである。

【東南アジア系仕入先様のものつくり改革の脅威（このままでいいのか？日本のものつくり）】

国内仕入先様の場合は、基本計画に基づき、計画通りの活動展開が基本であるが、東南アジア系仕入先様は、良い意味で驚きの行動を起こすことが有る。例えば、前日まで全く改善に興味を示さなかった経営者が、ある事をきっかけに翌日から、先頭に立ち現場で改善の旗をふりはじめたり、改善担当者に任命された一般社員が、改革に目覚め、やがて中国拠点のプレジデントまで上り詰めた事例等にも直面してきた（チャイナドリーム）。何よりもの驚きは、改革に望む貪欲精神より導き出される、豊富なアイデアと、全社一丸となった改善のスピードとその成果の大きさである。今日本企業はものつくりの何かを忘れかけているような気がする。
ここでは東南アジア系企業のものつくり精神と、その精神を導き出してきた育成プロセスを紹介させて頂く。
これを機に、忘れかけたものを思い出し、ものつくり日本の復活を願いたい。