武田　哲男

プロフィール

CS（顧客満足）、サービスのセオリーと実践・サービスの品質管理・品質保証、クレーム・トラブル・事故事件などセオリーと実践的取り組みの専門家として、また各企業・各省庁・各行政講師として務めてきた。多数企業・組織の諸課題解決と業績向上に務めてきた。セオリーと実践の事例中心で著書100冊以上。
立教大学経済学部経営学科卒業後、(株)服部時計店（現・セイコーホールディングス）入社、小売部門の(株)和光勤務。世界的にSEIKOの時計製造意識・和光のサービスに関する高評価に魅力を感じ、サービスのセオリーと実践の課題に取り組む。ライフワークとして現在に至る。その後、日本能率協会よりCS（Customer Satisfaction Management・Marketing）に関する日本発のCS実務書執筆の要請により執筆。発刊。CS・Serviceのセオリーと実務に関するパイオニアとして企業規模・業種を問わず多くの上場・中堅・中小企業の成長・発展のアドバイス・コンサルティング・顧問として各種課題に取り組み現在に至る。成功事例は日本経済新聞・日経産業・日経MJ・日経ビジネスほか東洋経済、財界などなどの多くの媒体にその成功事例が紹介され、また特集記事執筆依頼を受託。企業PRのお役立ちにと取り組んできた。
ホンダN360欠陥車問題にサービスの概念を導入の要請を受け、和光を退社しN360プロジェクト（PJT）参加。数年後にN360は欠陥車ではないとの警察認定。そのままホンダ安全運転普及本部PJTに参加。
警察とのご縁により免許取立て時の交通事故率削減のため「初心者マーク開発PJT」参加。武田商品研究所設立。業務量の増加により現社名に変更。現在に至る。雪印乳業中毒問題クライシスマネジメント・リスクマネジメントPJTを受託。当課題に取り組む。同社の課題明確化・今後の成長・発展のために消費者・代理店に当社開発の「不満足度調査R」実施。CS・サービスに係わる。
大東建託社外取締役（サービス・CSに関して。オーナー経営者の持ち株売却問題に取り組む。約6千億円から1兆円超えまで週にんん。課題解決後に役人退任）。市場規模縮小・業種衰退時代の成長と発展の取り組みが現在も誕生中。ウイズコロナ時代の「新・創・改・展（新装開店のゴロ合わせ：新規・創造・改革・実展開）」、ビジネスは最初も最後も「人」と「ひと」、「部分最適」と「全体最適」の両方を満たす「現在・今後の専門家育成」、コネクト（つなぐ)→プラットフォーム（場）そして『融合マネジメント』のセオリーと実践に現在多くの成功を生む企業アシスト・顧問を勤めてきた。
社会環境・経済環境激変時代の組織革新、新市場開発、分業・モジュール化限界から革新的ものづくり・サービス提供の課題に取り組み、注ぐ次に成功事例を生む企業アシストに務めている。。
台湾：能率協会・生産性本部・民間企業での講演・セミナー・研修講師ならびにアドバイス・コンサルティング
中国：政府・行政の講演・セミナー・研修講師ならびに民間企業での講演・セミナー・研修・企業アドバイス・コンサルティング：上海・北京・四川省成都
アメリカ：イタリー・ドイツ・フランスの製造業・サービス業に対する企業アドバイス・コンサルティング・講演・セミナー・研修

講演テーマ

【「顧客づくり」「顧客つなぎ」「顧客つづき」の女神のサイクル創造】

市場規模縮小・業種衰退時代の「顧客づくり」＝新規顧客の開拓、新規需要の開拓、新規市場の開拓とは。
顧客数減少時の「顧客つなぎ」と買い替え・買い増し、リピーター・リピートオーダーの当社へのブランドスイッチ。顧客離脱の食い止め策。
「顧客つづき」すなわち顧客継続の具体策。「顧客との良質で永いご縁の創造」。
そして「業績＝顧客の支持率達成」の好循環と上昇機運の創造。

【リモート時代の「ホラクラシー」と人財育成による組織・機能の発展　～ピラミッド型垂直統合組織からコマ型組織の新展開～】

ピラミッド型組織図、垂直統合・上意下達・トップダウンの組織はとかく「企業本位主義」。顧客本意のコマ型組織による管理者のあり方が企業の画期的な活動に発展しコストを下げて品質向上。スピードアップを図ってきめ細かく、高付加価値を創造し効率化などに変化。
IT・ICT・IoT・AI時代の「作業→人材」すなわち処理する、片付ける、こなすといった取り組みについてあるべき姿とは。
「仕事＝人財」すなわち企画・チャレンジ・創造のための一人ひとりの人財育成のあり方。
「ホラクラシー」時代における『人財育成』と具体策。
現在そしてこれからのグループ企業の個々の業種と関連全社発展のための考え方と取り組み方の具体策について成功事例と共にその考え方・取り組み方・進め方についてご案内します。
モノづくり・サービス業の「分業・モジュール化」の限界が世界規模でコモディティ化、同質競争に陥っている現在、今後の企業成長・発展のためのセオリーと実践的取り組みならびに企業・組織の新体制をどのようにしたらよいのか。数々の成功事例に共通する秘訣をお伝えし、お役立ちしたいと力を注いでいるところです。

【「過去の専門家」と「現在・今後の専門家」が「個別最適」と「全体最適」の成功を生む】

コロナ渦問題でも明確なように、個別最適の専門家が集まると全体最適に問題が多発する。
市場規模の急速縮小時代、業種衰退の進行はとかく”縮小均衡”に陥りがち。
こうした時代の課題解決には「新時代の専門家」すなわち個別最適と全体最適、スペッシャリストでゼネラリストが求められている。その人財育成に力を注いでいる。。
現在、そして今後の企業組織のあり方に関するセオリーと実践の取り組みについて成功事例に共通する具体策・成功の秘訣をお伝えしお役立ちしています。

【「顧客『不』満足度のつかみ方・活かし方」】

「いま、世の中に存在しない製品（商品）・サービスで欲しいのは何ですか？」の質問をしても解答が直ちになされないのが現実です。
つまり顧客の「潜在需要」を顧客に尋ねても回答が得られない時代にあり、殆どは「現在も良いが、更に良くする」取り組みであり、各企業の一喜一憂の同質競争・「改良」活動が殆どです。
では、「潜在需要」をどのように浮き彫りにしたらよいのか？
その答えは、顧客の「要望」「困っていること」「不満」にあります。更に追求すると「顧客の『不』の要素は顧客の潜在需要」といえます。
それでは、顧客の『不』を把握し、新製品・新サービス・新システム・新設備・新機能・新人財を創造・育成するには具体的にどうしたらいいか。
「顧客『不』満足度調査」の考え方･取り組み方・進め方で得た実データ・インフォーメーションの活用・実活動について解説します。

【実践的クレーム対応】

クレームとコンプレインの相違と具体的な対応。
ISOの考え方を基盤に「リスクマネジメント」「クライシスマネジメント」のセオリーと実践的取り組みについて。
ミス・クレーム・トラブル・事故・事件と「ヒューマンエラー」との関係。
お詫びと謝罪のあり方。具体的なクレーム対応の方法・在り方。コールセンターを肇とする製造業・サービス業における顧客接点のあり方・心得など
クレーム発生を減らす具体的な活動、クレームを顧客満足に転換するための組織活動など顧客変化時代の考え方と取り組み方、進め方のセオリーと実際。